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（三）利用商務技術(shù),，實現(xiàn)行業(yè)批量應用用戶（或者縱向用戶的行業(yè)代理機構(gòu)）和產(chǎn)業(yè)引導基金決策管理主體的信息共享,、決策同步、利益共享,，打造“以銷定融”和“天使用戶共享項目股權(quán)增值資本利得”的成果轉(zhuǎn)化商業(yè)模式,。一般的工業(yè)企業(yè)（特別是國有企業(yè)），主要采用“先投后銷”的傳統(tǒng)模式,，無法回答好“投資了賣不出去”的問題,，經(jīng)營管理層決策壓力和經(jīng)營風險較大；銷售機制上,，僅能夠給予銷售代理提成,，早期行業(yè)用戶的“天使”身份無法獲得資本利得收益；“以投擴銷,、證券化套利”的商業(yè)資本驅(qū)動模式,，難以適應轉(zhuǎn)化項目的中早期特點，導致大規(guī)模的商業(yè)性資本和一些具有較強商業(yè)化特征的引導基金在正常的決策程序中,，難以參與投資,。

二、“轉(zhuǎn)化項目+”供應鏈體系和上市公司并購交易市場

投資強度和納稅兩個指標,，也是高新區(qū)招商引資的重要考核內(nèi)容,。可以利用“轉(zhuǎn)化項目+”軍工供應鏈體系,、上市公司并購交易市場,，解決這個問題。

（一）“轉(zhuǎn)化項目+”供應鏈項目VS央企自投項目

中央企業(yè)設(shè)立三級公司的審批權(quán)限在二級公司,，重大項目甚至需要集團審批,，程序上十分繁瑣,；同時，成果轉(zhuǎn)化項目的外溢特征與國資委“聚焦主責主業(yè)”的政策精神存在一定程度的沖突,，因此,，通過軍工集團在地方投資，一般作為作為央企和地方高層次推動合作,、一事一議的方式實施,。較大規(guī)模的投資，可以由軍工集團大院大所的民營供應商來具體承擔,，滿足政府的投資強度指標,。

“轉(zhuǎn)化項目+”供應鏈項目雖然簡化了決策流程，但提出了三個新的要求：（1）需要完善軍工集團大院大所高層的考核和激勵機制,，并做好本單位的業(yè)績補償。（2）軍工集團知識產(chǎn)權(quán)專利轉(zhuǎn)化職能線條與供應鏈管理線條職能交叉,，需要由科工局機關(guān)和集團縱向職能的指導,、協(xié)調(diào)下突破內(nèi)部信息邊界，實現(xiàn)“轉(zhuǎn)化+”供應鏈項目的“清單化管理”,。（3）一般需要政府設(shè)立兼具招商引資和成果轉(zhuǎn)化功能的產(chǎn)業(yè)引導基金,，基金的投資決策、運營和分配機制,，要引入市場化基金管理機構(gòu)和國有政策性咨詢機構(gòu)的兩套機制,，以協(xié)調(diào)“投資強度門檻與納稅對賭要求”、“基金目標收益率”,、“早期項目融資”經(jīng)營目標互斥的矛盾,，和國有機構(gòu)開展非標準化投資業(yè)務的代理問題。

（二）“轉(zhuǎn)化項目+”上市公司聯(lián)合體VS兩類轉(zhuǎn)化項目

軍隊單位專利技術(shù)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化項目是軍隊單位技術(shù)科研體系培育的經(jīng)濟資源,，雖然一般具有較強的技術(shù)先進性,，部分項目可能還具有明確的應用場景和市場需求，但在規(guī)?；a(chǎn)之前難以在財務報表上體現(xiàn)盈利能力,。因為體制機制限制和人員流動的因素，軍隊單位專利技術(shù)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化項目和產(chǎn)業(yè),、投資部門的對接,，主要由個人行為實施，組織化程度較低,，交易成本和合規(guī)風險較高,。